Convertir prioridades en conflicto en elecciones explícitas

01 · Problema

El problema detrás del problema

Los roadmaps de múltiples comunidades competían por capacidad y dependían de sistemas heredados. Las decisiones debían equilibrar cliente, operación, riesgo y retorno, sin convertir la estrategia en una lista infinita de iniciativas.

02 · Decisiones

Cómo convertí contexto en acción

• Estructuré un modelo de gestión de portafolio con criterios explícitos de valor, costo, riesgo, dependencias y trade-offs (cost of delay, ROI, RAROC y costo de servir).
• Conecté atención, reclamaciones del Banco Central, encuestas e indicadores internos en un score de dolores del cliente.
• Facilité foros ejecutivos y talleres de estrategia con direcciones, superintendencias y cientos de PMs para hacer visibles las elecciones y renuncias.
• Rediseñé el ritual de revisión del portafolio (QBR) para acercar estrategia, roadmap y ejecución.

03 · Métricas

Resultados y señales observadas

• Valor financiero de las iniciativas priorizadas de R$ 25 millones a R$ 65 millones. Cómo se midió: Suma del valor de negocio de las iniciativas tras la priorización por valor, costo, riesgo y dependencias.
• Adherencia entre roadmap planeado y realizado del 20% al 65%. Cómo se midió: Planeado versus realizado del portafolio; los cambios de dirección bajaron del 35% al 15%.
• Lead time de iniciativas entre equipos reducido de 120 a 43 días. Cómo se midió: Iniciativas críticas de modernización (migración Iti → Super App y plataforma de tarjetas VQ → NPC).
• Reclamaciones procedentes ante el Banco Central reducidas de 80 mil a 69 mil (−14%). Cómo se midió: Score de dolores del cliente (NPS, Banco Central, encuestas y datos internos), con foco en límites y fraude.